"İnsanlar … inanç ve önyargılarıyla hareket eder. Ancak her ikisinin etkisini ortadan kaldırıp yerine veriyi koyabildiğiniz durumda, açık bir avantaj elde edersiniz."
Her işletme günlük hayatta kendine has sorunlarla karşılaşıyor. Üretim işletmeleri için belki en hayati sorun, üretimi devam ettirebilmek için gerekli hammaddeyi planlamak, üretimde maliyetleri düşürerek verimliliği yakalamakken, hizmet işletmeleri için projelerini ve kaynaklarını verimli yönetmek olabilir. Al-Sat işletmeleri için stok devir hızlarına bakarak, stok ihtiyaçlarını planlayabilmek, müşteri temsilcilerinin hedeflerini anlık olarak takip etmek ve olası durumda azalan satışları arttırmak için promosyon planlamak en önemli sorun olabilir. Her durumda da geleceği planlamak, zorlu rekabet şartlarında ayakta kalabilmek ve büyümek, bilgiyle yönetilen bir şirket olmaktan geçiyor.
Peki bilgiyle yönetilen şirket olmak ne ifade ediyor?
Bu soruya cevap verebilmek için öncelikle veri ve bilgi arasındaki farkı net olarak anlamamız gerekiyor. Türk Dil Kurumunda veri'nin kelime anlamını araştırdığımızda bir çok farklı tanım karşımıza çıkmaktadır: "Sonuç çıkarmak, çıkarsama yapmak, ya da bir incelemeyi sürdürmek için gerekli olaylara, ilişkilere ve sayısal ham bilgilere verilen ad" olarak özetleyebiliriz. Bilgi ise "Bilgi işlemde, kullanılan uzlaşımsal kurallardan yararlanarak kişinin veriye yönelttiği anlam." olarak tanımlanmaktadır. Yani bilgi, şirketler için operasyonel ya da ticari hareketlerden doğan verilerin, konsolide edilerek, anlamlı ve karar almayı sağlayacak şekilde dönüştürülmesinden elde edilir.
Günümüzde veri toplamanın çok daha kolaylaştığı tartışılmaz. Öyleki artık bir çok farklı kaynakta biriken Veri'den değil Büyük Veri'den bahsediyoruz. Endüstri 4.0, Nesnelerin İnterneti, Yapay Zeka vb. kavramların günlük konuşma dilimize yerleştiği bir dönemdeyiz. Fakat gerçek hayata baktığımızda bir çok işletmenin hala excel sayfalarında raporlama yapmaktan öteye geçemediğini görüyoruz. Bir çok işletmede her bölüm kendi raporlarını hazırlamakta ve amaç konsolide rapor oluşturmak olduğunda ise iş tamamen çıkmaza girmektedir. Çoğu işletme için, ilk 6 ayın verilerinin, ancak 9. ayda raporlanabildiği ve dolayısıyla değerlendirildiği herkes tarafından kolaylıkla kabul edilecek bir gerçektir.
Durum değerlendirmesinin ancak 3 ay sonra yapılabildiği bir şirket bilgiyle yönetilen bir şirket olabilir mi?
Büyük, orta ya da küçük ölçekte olsun, tüm şirketlere baktığımızda genelde raporlamanın en temel aracının hala binlerce satır ve sayfadan oluşan Excel'ler olduğunu görüyoruz. Şirket içinde ya raporlama birimleri ya da raporlamadan sorumlu belirli kişiler mevcut ve yönetim raporları inceleyebilmek için bu birimlerden ya da kişilerden çıkacak raporları beklemek durumundadır.
Yöneticilerin güncel verilere belirli kişilere bağımlı kalmaksızın ulaşmak durumunda olduğu bir işletmede, hem kayıtların anlık olarak işlenmemesi hem de çalışanların denetlendiklerinin bilincinde olmaması beklenemez. Tam tersine satış raporlarının satış bölümü tarafından hazırlandığı bir işletmede, azalan satış trendi ya da yakalanamayan satış hedefleri geç kalmadan farkedilebilir mi? Finansal verilerin zamanında sisteme girilmediği durumda finansal bir darboğaz öngörülebilir mi?
Bilgiyle yönetilen bir şirket olmak için ne yapılmalı?
"Bilginin yönetimsel karar alma sürecinde kullanışlı olabilmesi için, doğru bilginin (çok fazla değil çok az da değil) doğru zamanda ve alınacak karara katkı sunması için doğru formatta sunulması gerekir."
Öncelikle yöneticilerin hangi temel göstergelere bakarak karar aldığı dikkatle incelenmelidir. Eğer henüz bu temel göstergeler net olarak tanımlanmamışsa, tüm birimlerin katılımıyla şirketin temel göstergeleri belirlenmelidir. Bu aşamanın ardından yöneticilerin ihtiyaç duyduğu bilgiler netleşmiş olacaktır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, bilgi kirliliğine izin vermemektir. Sayısız rapor yapmak başarı değildir, anlamlı ve özet bilgi içeren, yöneticiler tarafından kolaylıkla yorumlanabilen raporlar tasarlanmalıdır.
Gereksinim duyulan bilgilerin, hangi veri kaynaklarından, hangi sıklıkla alınabildiği incelemenin ikinci aşamasını oluşturmaktadır. Günlük finansal verilerin yorumlamasına ihtiyaç duyulan bir ortamda, verilerin gecikmeli olarak sisteme girilmesi gibi bir durum varsa, öncelikle bu sorunlar tespit edilip, nasıl aşılacağı netleştirilmelidir. Gerekirse organizasyon yapısında değişikliğe yol açacak kararlar alınabilmelidir.
Diğer bir önemli sorun da verilerin aktığı fakat bir veritabanında konsolide edilmediği durumların var olup olmadığını tespit etmektir. Örnek olarak, perakende sektörüne dağıtım yapan ve haftalık satış verilerinin düzenli olarak aktığı bir şirket düşünelim. Bu veriler eğer teknik yetersizlikten dolayı bir veritabanında konsolide edilemiyorsa, sağlıklı bir tablo yapısı ile depolanamıyorsa, sonrasında bu verileri de işlemek, anlamlı bir bilgi çıkarmak oldukça yavaş ve zahmetli bir süreç olacaktır.
En önemli noktalardan biri de var olan ERP ya da farklı uygulamalarda veri girişlerinde standartlaştırmaya gidilip gidilmemesi gerekliğinin tespit edilmesidir. Belki ortaya çıkan ihtiyaçlar aynı zamanda ERP'de geliştirmeye gidilmesini, daha fazla verinin kayıt altına alınması ihtiyacını doğurabilir. Bu durumda kilit konulardan birisi de şirketin kullandığı ERP'nin ne kadar geliştirmeye açık ve esnek olduğunda yatmaktadır.
Sonuç olarak:
Kısaca özetlemeye çalıştığımız yukarıdaki maddelerden de anlaşılacağı üzere iş zekası projesi aynı zamanda bir kurumsal dönüşüm projesinin ilk adımı olarak algılanmalı ve yürütülmelidir. İş zekası kendi başına tek bir yazılımın kullanılmaya başlanması ya da bir sistemin uygulamaya alınması değildir. Tüm bunların ötesinde işletmede dönüşüm yaratacak ve etkileri çok daha uzun vadede hissedilecek bir süreçtir. Buradan ortaya çıkacak ihtiyaçlar hem bilgi işlem, hem de organizasyonel yapıda dönüşüm yaratacaktır.
Şirin Gürkan Aral
"People act on their beliefs and prejudices. But in a situation where you can eliminate the influence of both and replace them with data, you gain a clear advantage."
Every business faces its own unique problems in daily life. For manufacturing businesses, perhaps the most vital issue is planning the raw materials needed to keep production going and achieving efficiency by reducing costs; for service businesses it may be managing projects and resources efficiently. For trading businesses, planning stock needs by looking at inventory turnover rates, instantly tracking sales representatives' targets and planning promotions to increase declining sales where necessary may be the most important issue. In every case, planning for the future, surviving in difficult competitive conditions and growing comes down to being a knowledge-managed company.
So what does it mean to be a knowledge-managed company?
To answer this question, we first need to clearly understand the difference between data and knowledge. When we research the meaning of "data" in the Turkish Language Association we encounter many different definitions, which we can summarise as: "the name given to the raw facts, relationships and numerical raw information necessary to draw conclusions, make inferences or continue an investigation." Knowledge, on the other hand, is defined as "the meaning that a person attributes to data in information processing, using the conventional rules applied." In other words, for companies, knowledge is obtained by consolidating data arising from operational or commercial activities and transforming it in a meaningful way that enables decision-making.
It is indisputable that collecting data has become much easier today. So much so that we are now talking not about Data accumulated from various sources but about Big Data. We are in an era where concepts such as Industry 4.0, the Internet of Things and Artificial Intelligence have become part of our everyday language. Yet when we look at real life, we see that many businesses still cannot move beyond reporting in Excel spreadsheets. In many businesses every department prepares its own reports, and when the aim is to produce a consolidated report, things reach a complete impasse. For most businesses, it is a fact that will be readily acknowledged by all that the data for the first 6 months can only be reported — and therefore evaluated — in the 9th month.
Can a company whose situation can only be evaluated three months later be a knowledge-managed company?
Whether large, medium or small-scale, when we look at all companies we generally see that the most fundamental tool for reporting is still Excel spreadsheets made up of thousands of rows and pages. Within the company there are either reporting units or specific individuals responsible for reporting, and management has to wait for the reports coming from these units or individuals in order to review them.
In a business where managers are dependent on specific individuals to access up-to-date data, it cannot be expected that records will not be processed instantly or that employees will not be aware they are being monitored. On the contrary, in a business where sales reports are prepared by the sales department, can a declining sales trend or missed sales targets be noticed without delay? When financial data is not entered into the system on time, can a financial bottleneck be anticipated?
What must be done to become a knowledge-managed company?
"For knowledge to be useful in the managerial decision-making process, the right information (not too much, not too little) must be provided at the right time and in the right format to contribute to the decision at hand."
First of all, the key indicators that managers look at when making decisions should be carefully examined. If these key indicators have not yet been clearly defined, the company's key indicators should be determined with the participation of all units. After this stage, the information that managers need will have been clarified. The point to be careful about here is not to allow information pollution. Making countless reports is not success — reports should be designed that contain meaningful and summary information and can be easily interpreted by managers.
The second stage of the examination is to determine from which data sources and how often the required information can be obtained. In an environment where daily financial data needs to be interpreted, if there is a situation such as delayed entry of data into the system, these problems should first be identified and how they will be overcome should be clarified. If necessary, decisions that lead to changes in the organisational structure should be able to be taken.
Another important issue is identifying whether there are situations where data flows but is not consolidated in a database. As an example, let us think of a company distributing to the retail sector with weekly sales data flowing regularly. If this data cannot be consolidated in a database due to technical deficiency, cannot be stored with a sound table structure, then processing this data afterwards and extracting meaningful information will be quite a slow and laborious process.
One of the most important points is to determine whether standardisation of data entry in the existing ERP or different applications is necessary. Perhaps the needs that emerge may also create the need for development in the ERP, for more data to be recorded. In this case, one of the key issues lies in how open to development and flexible the company's ERP is.
In conclusion:
As will be understood from the items we have briefly tried to summarise above, a business intelligence project should also be perceived and carried out as the first step of an institutional transformation project. Business intelligence is not, on its own, the start of using a single piece of software or putting a system into operation. Beyond all this, it is a process that will create transformation in the business and whose effects will be felt over a much longer term. The needs emerging from this will create transformation both in information processing and in organisational structure.
Şirin Gürkan Aral
"People act on their beliefs and prejudices. But in a situation where you can eliminate the influence of both and replace them with data, you gain a clear advantage."
Every business faces its own unique problems in daily life. For manufacturing businesses, perhaps the most vital issue is planning the raw materials needed to keep production going and achieving efficiency by reducing costs; for service businesses it may be managing projects and resources efficiently. For trading businesses, planning stock needs by looking at inventory turnover rates, instantly tracking sales representatives' targets and planning promotions to increase declining sales where necessary may be the most important issue. In every case, planning for the future, surviving in difficult competitive conditions and growing comes down to being a knowledge-managed company.
So what does it mean to be a knowledge-managed company?
To answer this question, we first need to clearly understand the difference between data and knowledge. When we research the meaning of "data" in the Turkish Language Association we encounter many different definitions, which we can summarise as: "the name given to the raw facts, relationships and numerical raw information necessary to draw conclusions, make inferences or continue an investigation." Knowledge, on the other hand, is defined as "the meaning that a person attributes to data in information processing, using the conventional rules applied." In other words, for companies, knowledge is obtained by consolidating data arising from operational or commercial activities and transforming it in a meaningful way that enables decision-making.
It is indisputable that collecting data has become much easier today. So much so that we are now talking not about Data accumulated from various sources but about Big Data. We are in an era where concepts such as Industry 4.0, the Internet of Things and Artificial Intelligence have become part of our everyday language. Yet when we look at real life, we see that many businesses still cannot move beyond reporting in Excel spreadsheets. In many businesses every department prepares its own reports, and when the aim is to produce a consolidated report, things reach a complete impasse. For most businesses, it is a fact that will be readily acknowledged by all that the data for the first 6 months can only be reported — and therefore evaluated — in the 9th month.
Can a company whose situation can only be evaluated three months later be a knowledge-managed company?
Whether large, medium or small-scale, when we look at all companies we generally see that the most fundamental tool for reporting is still Excel spreadsheets made up of thousands of rows and pages. Within the company there are either reporting units or specific individuals responsible for reporting, and management has to wait for the reports coming from these units or individuals in order to review them.
In a business where managers are dependent on specific individuals to access up-to-date data, it cannot be expected that records will not be processed instantly or that employees will not be aware they are being monitored. On the contrary, in a business where sales reports are prepared by the sales department, can a declining sales trend or missed sales targets be noticed without delay? When financial data is not entered into the system on time, can a financial bottleneck be anticipated?
What must be done to become a knowledge-managed company?
"For knowledge to be useful in the managerial decision-making process, the right information (not too much, not too little) must be provided at the right time and in the right format to contribute to the decision at hand."
First of all, the key indicators that managers look at when making decisions should be carefully examined. If these key indicators have not yet been clearly defined, the company's key indicators should be determined with the participation of all units. After this stage, the information that managers need will have been clarified. The point to be careful about here is not to allow information pollution. Making countless reports is not success — reports should be designed that contain meaningful and summary information and can be easily interpreted by managers.
The second stage of the examination is to determine from which data sources and how often the required information can be obtained. In an environment where daily financial data needs to be interpreted, if there is a situation such as delayed entry of data into the system, these problems should first be identified and how they will be overcome should be clarified. If necessary, decisions that lead to changes in the organisational structure should be able to be taken.
Another important issue is identifying whether there are situations where data flows but is not consolidated in a database. As an example, let us think of a company distributing to the retail sector with weekly sales data flowing regularly. If this data cannot be consolidated in a database due to technical deficiency, cannot be stored with a sound table structure, then processing this data afterwards and extracting meaningful information will be quite a slow and laborious process.
One of the most important points is to determine whether standardisation of data entry in the existing ERP or different applications is necessary. Perhaps the needs that emerge may also create the need for development in the ERP, for more data to be recorded. In this case, one of the key issues lies in how open to development and flexible the company's ERP is.
In conclusion:
As will be understood from the items we have briefly tried to summarise above, a business intelligence project should also be perceived and carried out as the first step of an institutional transformation project. Business intelligence is not, on its own, the start of using a single piece of software or putting a system into operation. Beyond all this, it is a process that will create transformation in the business and whose effects will be felt over a much longer term. The needs emerging from this will create transformation both in information processing and in organisational structure.
Şirin Gürkan Aral